Cómo fortalecer la cultura de riesgos en la banca

En la gestión de riesgos, la cultura es mucho más que una palabra de moda. Es el reflejo de cómo una organización piensa, decide y actúa frente a la incertidumbre. Y cuando se trata del sector financiero, donde los riesgos son parte del ADN, construir una cultura sólida puede marcar la diferencia entre la resiliencia y la vulnerabilidad.

En el nuevo episodio del Pirani Podcast, conversamos con Gustavo Fuertes, PhD y Chief Risk Officer, un profesional con más de 20 años de experiencia en banca, seguros, consultoría y fondos. Gustavo ha liderado la implementación de marcos de apetito de riesgo y estrategias ESG en distintas instituciones, además de participar en comités de alto nivel como Riesgo, Auditoría, Finanzas y Compensación. Su enfoque combina la técnica con la gestión de personas, y su visión deja claro que la cultura de riesgos se construye desde adentro hacia afuera.

Los cuatro niveles de madurez en cultura de riesgos

Para Gustavo, hablar de cultura de riesgos es hablar de madurez organizacional. No todas las instituciones parten del mismo punto, y entender en qué nivel se está es clave para avanzar.

Él describe cuatro grados de madurez:

1. Organización caótica o heroica: no hay planeación ni gestión de riesgos; las decisiones son reactivas.

2. Operación en silos: existen controles, pero están desconectados entre áreas.

3. Enfoque top-down: hay políticas y apetito de riesgo, pero se cumplen por obligación, no por convicción.

4. Administración inteligente del riesgo (bottom-up): los colaboradores cuidan el perfil de riesgo de su propio tramo de control porque entienden que es la mejor forma de operar.

Según Gustavo, la región latinoamericana se encuentra entre los niveles 2 y 3, con grandes avances, pero aún con un camino por recorrer para que la gestión del riesgo sea parte natural de la estrategia y no solo un requisito.

Estrategia y riesgos: una conversación que debe suceder

Uno de los mayores retos, señala Gustavo, es lograr que las áreas de riesgos participen activamente en las conversaciones estratégicas.
“Muchas veces la estrategia se diseña sin que el área de riesgos esté en la mesa”, explica. “Nuestro rol es aportar inteligencia de negocio, no frenar decisiones, sino equilibrarlas”.

Para él, el verdadero valor de los equipos de riesgo está en traducir los modelos, las métricas y las regulaciones en información útil para la toma de decisiones. Así, la gestión deja de ser percibida como el “policía malo” y se convierte en un aliado que permite crecer con control.

Apetito de riesgo: del concepto técnico a la práctica cultural

El apetito de riesgo no es solo un documento técnico: es la expresión tangible de cuánto riesgo está dispuesta a asumir una organización para alcanzar sus objetivos.
Gustavo recuerda que este concepto cobró relevancia después de la crisis financiera de 2008, cuando se evidenció que muchas instituciones no diferenciaban entre tomar riesgos y gestionarlos.

En la práctica, definir el apetito de riesgo implica cuantificar los riesgos, mapearlos en matrices de calor y determinar qué nivel resulta aceptable. “Es una conversación que combina rentabilidad y resiliencia”, señala. “No se trata de eliminar riesgos, sino de entenderlos y gestionarlos de forma consciente”.

Las tres líneas de defensa y el valor del acompañamiento

Lejos de ser una estructura burocrática, el modelo de las tres líneas de defensa es, según Gustavo, una herramienta que da claridad y orden.
La primera línea —operaciones y áreas comerciales— asume riesgos.
La segunda —riesgos y control— acompaña y asesora.
Y la tercera —auditoría interna— revisa que todo funcione correctamente.

Cuando cada línea entiende su rol y coopera con las demás, la organización logra un ambiente de control más sólido y una cultura de riesgos más madura.

Tecnología, regulación y el riesgo de la dependencia

La tecnología es una aliada poderosa, pero también introduce nuevos riesgos.
“La automatización mejora los procesos, pero genera dependencia”, advierte Gustavo. “Cuando un sistema falla y no hay planes de contingencia, la operación puede quedar paralizada”.

Por eso, destaca la importancia de contar con planes de continuidad del negocio y de reconocer otro tipo de amenaza: el riesgo modelo, es decir, el peligro de que un modelo erróneo o sesgado influya en la toma de decisiones.

En cuanto a la regulación, Gustavo recuerda que esta “siempre va un paso atrás de la innovación”. Basilea ha sido una guía clave para profesionalizar la gestión de riesgos, pero no es infalible. “Cumplir con la norma es el punto de partida, no la meta”, enfatiza.

Capacitación y comunicación: los cimientos de la cultura

Para cerrar, Gustavo deja dos consejos simples pero poderosos para fortalecer la cultura de riesgos en cualquier institución:

1. Comunicar mejor: los equipos de riesgo deben aprender a explicar por qué su labor es estratégica, no restrictiva.

2. Capacitar continuamente: la formación en gestión de riesgos no debe limitarse al área especializada; toda la organización debe entender los riesgos que enfrenta y cómo mitigarlos.

“La cultura la hacen las personas”, concluye. “La tecnología cambia, las normas cambian, pero los equipos permanecen. Si ellos entienden el valor de gestionar riesgos, la organización estará preparada para cualquier escenario”.

🎧 Escucha el episodio completo y descubre junto a Gustavo Fuertes cómo evolucionar hacia una cultura de riesgos madura y sostenible en la banca.

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