Las organizaciones en Latinoamérica están enfrentando un riesgo que avanza en silencio, pero con efectos inmediatos. No aparece de forma abrupta, no siempre genera incidentes visibles y rara vez se percibe como urgente hasta que ya es tarde. Este riesgo explica buena parte de los errores operativos, las sanciones, el desgaste de los equipos y la pérdida de confianza frente a reguladores y clientes.
El Estudio de Gestión de Riesgos en Latinoamérica 2026 de Pirani confirma que el cambio regulatorio y el cumplimiento normativo se ha convertido en uno de los factores que más presión genera sobre las organizaciones de la región. No solo por la cantidad de normas, sino por la velocidad con la que cambian y por el nivel de evidencia que hoy se exige para demostrar cumplimiento real.
Este artículo profundiza en ese punto, para entender por qué el cambio regulatorio se consolida como el principal riesgo estructural en 2026, cómo se conecta con otros riesgos críticos y qué implica para las organizaciones que hoy están tomando decisiones sobre su modelo de gestión de riesgos.
Cuando se analizan las tendencias gestión de riesgos 2026, aparece un patrón claro: los riesgos ya no se presentan de forma aislada. El cambio regulatorio actúa como un detonante que impacta procesos, tecnología, cultura y toma de decisiones.
De acuerdo con el estudio de Pirani, el 47,4 % de los profesionales identifica el cambio regulatorio y el cumplimiento normativo como el principal riesgo para 2026. Esta cifra no responde a un evento puntual, sino a una acumulación de factores que se vienen intensificando desde años anteriores.
Las organizaciones enfrentan:
El riesgo no está solo en incumplir una norma, sino en no lograr adaptarse a tiempo. En muchos casos, las empresas terminan operando con marcos que ya quedaron obsoletos mientras el regulador avanza a otro ritmo.
Uno de los hallazgos más relevantes del estudio es la brecha entre la velocidad del cambio normativo y la capacidad de respuesta de las organizaciones.
María Díaz, especialista en cumplimiento corporativo, lo resume con claridad en las entrevistas del estudio:
las empresas apenas terminan de implementar una norma cuando ya deben prepararse para la siguiente. Esto genera agotamiento operativo y debilita la efectividad del cumplimiento.
Este fenómeno se repite en distintos países y sectores. La regulación dejó de ser estable y predecible. Hoy se mueve en ciclos cortos, con interpretaciones que evolucionan y con exigencias que ya no se limitan a documentos formales.
Para 2026, el regulador espera ver:
Aquí es donde el cambio regulatorio deja de ser un tema legal y se convierte en un riesgo operativo, estratégico y reputacional.
Durante años, muchas organizaciones gestionaron el cumplimiento como una obligación documental. El estudio de Pirani muestra que ese enfoque ya no es sostenible.
Pablo Camacho advierte que las auditorías actuales exigen trazabilidad real. Ya no basta con demostrar que existe una política. Se espera evidencia continua de cómo se identifican los riesgos, cómo se aplican los controles y cómo se monitorean los cambios regulatorios.
Esto tiene implicaciones directas:
Cuando el cumplimiento se gestiona de forma reactiva, el riesgo se amplifica. Cada nueva regulación obliga a rehacer matrices, ajustar controles y actualizar reportes, muchas veces sin una visión integral.
El estudio 2026 evidencia una paradoja clara.
Más del 80 % de los profesionales reconoce que la gestión de riesgos es importante o muy importante. Sin embargo, solo una parte logra traducir esa percepción en sistemas sólidos y sostenibles.
El cambio regulatorio expone con rapidez esa brecha de madurez.
Organizaciones con baja madurez suelen presentar:
José Manrique señala que muchas empresas gestionan riesgos por presión externa, no por convicción. Ese enfoque las vuelve especialmente vulnerables cuando el entorno regulatorio se acelera.
En cambio, las organizaciones con mayor madurez logran anticiparse, ajustar procesos y responder con menor fricción ante nuevas exigencias.
Una de las razones por las que el cambio regulatorio se posiciona como el principal riesgo es su efecto multiplicador.
Según el estudio de Pirani, este riesgo se conecta directamente con:
Las nuevas regulaciones exigen controles más estrictos sobre el uso de información, accesos, incidentes y reportes. Un fallo técnico se convierte rápidamente en un incumplimiento normativo.
Las normas antilavado y de integridad corporativa se están expandiendo a sectores que antes no estaban regulados. Esto eleva el nivel de exigencia y el riesgo de sanciones.
El incumplimiento puede derivar en sanciones, restricciones operativas o pérdida de licencias, afectando la continuidad de las operaciones.
Hoy, un hallazgo regulatorio no se queda en un informe. Impacta la relación con clientes, inversionistas y aliados estratégicos.
El cambio regulatorio deja de ser un riesgo aislado y se convierte en el eje que articula varios de los principales riesgos para 2026.
Uno de los cambios más relevantes que muestra el Estudio de Gestión de Riesgos 2026 de Pirani es el giro en la forma en que los reguladores supervisan a las organizaciones.
Durante años, el foco estuvo en verificar si existían políticas, manuales y estructuras formales. En 2026, ese enfoque quedó atrás.
Hoy el regulador quiere ver cómo funciona el sistema en la práctica.
Esto implica que las organizaciones deben demostrar, de forma consistente y verificable:
Pablo Camacho lo resume de forma directa en el estudio:
las empresas necesitan trazabilidad real, no documentos que solo existan para cumplir.
Esta exigencia tiene un impacto profundo en los equipos de riesgo y cumplimiento. La carga operativa aumenta, los tiempos de respuesta se reducen y cualquier brecha queda expuesta con rapidez.
El cambio regulatorio no solo incrementa el riesgo de sanciones. También genera desgaste interno.
El estudio muestra que muchas organizaciones viven en un ciclo constante de actualización normativa. Ajustan procesos, capacitan equipos, modifican controles y, cuando apenas logran estabilizarse, aparece una nueva exigencia.
María Díaz lo advierte con claridad: la velocidad del cambio regulatorio está superando la capacidad operativa de muchas empresas.
Este desgaste se manifiesta en varios niveles:
En este contexto, el riesgo no es solo incumplir, sino normalizar una gestión reactiva, donde el cumplimiento se convierte en una carrera permanente contra el tiempo.
El estudio de Pirani es contundente en este punto. Aunque muchas organizaciones ya reconocen la importancia de la gestión de riesgos, una proporción significativa sigue dependiendo de hojas de cálculo para gestionar riesgos y cumplimiento.
Esto genera varias limitaciones críticas frente al entorno regulatorio 2026:
María Díaz lo expresa sin rodeos: para el nivel de exigencia actual, Excel dejó de ser sostenible.
Cuando una organización gestiona el cambio regulatorio con herramientas manuales, cualquier actualización implica rehacer matrices, cruzar información y confiar en que todos estén trabajando sobre el mismo archivo. Esto no solo consume tiempo, también eleva el riesgo de inconsistencias frente a auditorías y supervisiones.
El estudio 2026 confirma una relación que se repite en la región:
cuando la cultura de riesgos es débil, el cambio regulatorio se vuelve inmanejable.
Casi el 50 % de los participantes identifica la cultura de gestión de riesgos como el principal reto organizacional. Esto impacta directamente la forma en que se asimilan las nuevas normas.
En organizaciones con baja madurez cultural ocurre lo siguiente:
Karen Lopera lo explica con precisión: la gestión de riesgos madura cuando se entiende como parte del negocio, no como un requisito.
Cuando la cultura es sólida, el cambio regulatorio se gestiona de otra forma. Las áreas participan, entienden su rol y anticipan ajustes antes de que el regulador los exija.
Otro hallazgo clave del estudio es el rol creciente —aunque todavía desigual— de la alta dirección frente al riesgo regulatorio.
Las juntas directivas reciben más reportes, pero no siempre participan en la priorización ni en la asignación de recursos para gestionar los cambios normativos.
Reinaldo Sandoval lo señala con claridad: muchas organizaciones ya crearon comités de riesgo, pero pocos los usan para tomar decisiones.
En 2026, el cambio regulatorio está empujando a las juntas a involucrarse más, porque:
Esto obliga a elevar la conversación. El riesgo regulatorio deja de ser un tema técnico y se convierte en un asunto estratégico que afecta inversiones, expansión y continuidad.
El Estudio de Gestión de Riesgos 2026 deja un mensaje claro: el cambio regulatorio ya no es un riesgo coyuntural. Es un riesgo estructural.
Afecta:
Las organizaciones que sigan gestionándolo de forma reactiva enfrentarán mayor fricción, más desgaste y una exposición creciente frente a supervisores y grupos de interés.
El Estudio de Gestión de Riesgos 2026 de Pirani muestra una diferencia clara entre organizaciones que logran sostener su cumplimiento en el tiempo y aquellas que viven en corrección permanente.
La diferencia no está en el sector ni en el tamaño. Está en las capacidades que han desarrollado para gestionar el cambio regulatorio como un proceso continuo, no como una serie de eventos aislados.
Las organizaciones que se adaptan con mayor solidez suelen tener en común:
Estas capacidades reducen la improvisación. Permiten responder con orden cuando aparece una nueva exigencia y evitan rehacer todo el sistema cada vez que cambia una norma.
En contraste, las organizaciones que solo reaccionan dependen de esfuerzos puntuales, revisiones tardías y trabajo manual. El riesgo se acumula, aunque no siempre sea visible de inmediato.
Uno de los aprendizajes más relevantes del estudio es que el cambio regulatorio está forzando una evolución en la gestión de riesgos en Latinoamérica.
Muchas organizaciones no decidieron transformarse por iniciativa propia. Lo hicieron porque el entorno ya no permite operar con esquemas fragmentados, manuales o poco trazables.
Esto está impulsando:
Francisco Alvarado lo resume de forma clara: la gestión de riesgos deja de ser un requisito y empieza a convertirse en una capacidad operativa clave.
En 2026, esta transformación ya no es opcional. El cambio regulatorio acelera decisiones que antes se postergaban.
Al analizar en conjunto las tendencias gestión de riesgos 2026, el cambio regulatorio aparece como un punto de inflexión.
No es el único riesgo relevante, pero sí el que más evidencia expone las debilidades estructurales de las organizaciones.
El estudio de Pirani muestra que, hacia 2026 y 2027, las organizaciones que logren mayor resiliencia serán aquellas que:
Estas tendencias no responden a modas tecnológicas. Responden a la presión real de reguladores que hoy exigen coherencia entre lo que se declara y lo que se ejecuta.
El título de este artículo no es casual.
El principal riesgo que enfrentarán las organizaciones en Latinoamérica no es una regulación específica, ni una ley puntual.
Es la capacidad —o incapacidad— de adaptarse a un entorno regulatorio que cambia de forma constante.
El Estudio de Gestión de Riesgos 2026 de Pirani deja claro que muchas organizaciones ya entendieron el problema. El desafío ahora es cerrar la brecha entre conciencia y ejecución.
Las que lo logren estarán mejor preparadas para:
Las que no, seguirán gestionando el riesgo desde la urgencia.
El cambio regulatorio se consolida en 2026 como uno de los riesgos más determinantes para las organizaciones en Latinoamérica. No solo por su impacto legal, sino por su efecto transversal sobre procesos, personas, tecnología y gobernanza.
El estudio de Pirani muestra una región que avanza en conciencia, pero que todavía enfrenta brechas importantes en madurez, integración y sostenibilidad. En este contexto, gestionar el cambio regulatorio deja de ser una tarea puntual y se convierte en una capacidad crítica para la continuidad del negocio.
Las decisiones que se tomen hoy —sobre procesos, herramientas y modelo de gestión— marcarán la diferencia entre organizaciones que se adaptan con control y aquellas que siguen reaccionando bajo presión.
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