Para muchos profesionales, la frase "Requerimiento de Capital" suena a jerga de altos financieros, a ecuaciones complejas o a algo reservado solo para grandes bancos. Es un concepto que intimida y, a menudo, parece desconectado de la gestión de riesgos diaria. Si te sientes identificado, queremos decirte algo: no estás solo.
De hecho, una reciente encuesta entre profesionales del sector nos lo confirmó: 49 de ellos admitieron no saber cómo implementar el requerimiento de capital, mientras que solo 9 afirmaron manejarlo. Esta enorme brecha no es un fallo individual; es un desafío común que estamos aquí para ayudarte a superar.
Nuestro objetivo es simple: Desmitificar este tema y mostrarte su valor. Este artículo no solo rompe con esos cinco mitos que frenan a tu equipo, sino que te ofrece una hoja de ruta práctica para evolucionar de recolector de datos a cuantificador de riesgo estratégico.
El factor clave para el éxito en su implementación no es la complejidad matemática, sino la disciplina, la cultura interna y la estructura.
Como bien lo resume un experto del sector:
"No necesito ser un experto matemático y estadístico para poder implementarlo. Realmente necesito manejar reglas y necesito manejar un orden. Ese es el éxito y el objetivo de lo que vamos a hablar hoy."
Se trata de gestión de datos y cultura organizacional, no de alta matemática.
Es cierto que reguladores como la Superfinanciera de Colombia o los estándares de Basilea mencionan explícitamente a los "bancos". Por eso, es común asociar el Requerimiento de Capital exclusivamente con el sector financiero.
¡Grave error estratégico! Limitar esta herramienta solo a este sector es perder una ventaja competitiva.
La lógica detrás del Requerimiento de Capital es una "buena práctica" aplicable a CUALQUIER tipo de negocio. El principio es universal: si tu organización genera ingresos, tiene gastos y está expuesta a pérdidas por eventos inesperados, tienes los ingredientes básicos para calcular este colchón financiero.
Ya sea que estés en logística, salud o producción, este cálculo te da una visión clara de la solvencia que necesitas.
Detenerse en la gestión de riesgos "tradicional" (matrices, registro de eventos, evaluación de controles) es como no pasar de la primera marcha en un coche. Es un paso fundamental, pero insuficiente para la dirección.
Una investigación interna reveló un dato impactante: de 570 organizaciones, un 62% respondió textualmente: "Trabajo en gestión de riesgos, pero no tengo ni idea qué es eso [el requerimiento de capital]".
Esto significa que una gran mayoría de programas de riesgo operan en un vacío táctico, desconectados del impacto financiero real, lo que limita su relevancia estratégica.
Tu punto de partida (Primera Marcha): Modelos básicos y recolección de datos.
Tu camino a seguir: Evolucionar hacia enfoques robustos como el Indicador Básico (BIA), el Estándar (TCA) y el de Medición Avanzada (SMA).
Contrario a lo que se piensa, el elemento más crítico para un cálculo robusto no son las fórmulas complejas, sino la calidad y el orden de tus datos históricos. Tu base de datos bien documentada es el motor de todo el ejercicio.
Necesitas dos componentes clave:
Base de Eventos: Registro detallado de pérdidas y recuperaciones.
Datos Financieros: Ingresos, gastos operativos y dividendos (que encuentras en los estados de resultados).
Para que el cálculo sea significativo, debes tener una ventana de tiempo considerable (5 o incluso 10 años) de disciplina en la recolección.
Piensa en planificar el viaje de tus sueños: no esperas a conocer el costo exacto de cada café para empezar a ahorrar. Creas un presupuesto inicial con lo que sabes (vuelos, hotel) y lo ajustas sobre la marcha.
Tu objetivo es establecer un "punto de partida". A partir de ahí, se refina a través de la mejora continua. Puedes empezar con un modelo más simple (datos financieros generales) y, con el tiempo y un mejor historial, avanzar hacia modelos más precisos que incorporen directamente tus pérdidas históricas.
El Requerimiento de Capital no es un concepto intimidante ni exclusivo. Es una herramienta estratégica y accesible que permite a tu organización traducir el riesgo, a menudo abstracto, en una cifra financiera concreta y manejable.
Implementarlo eleva el rol del gestor de riesgos: pasas de ser un oficial de cumplimiento a un socio estratégico fundamental. Le proporcionas a la dirección una comprensión clara del colchón financiero necesario para ser resilientes.
Transforma la gestión de riesgos de un ejercicio de compliance a un pilar fundamental para la toma de decisiones.
Reporte a Comités de Riesgos y Alta Dirección: incluir indicadores conductuales junto con riesgos financieros y operacionales.